Os Call Centers fazem parte de uma disposição de serviços própria da sociedade de informação, todavia esta inclui determinadas configurações que pertenciam ao arquétipo de administração “Taylorismo”, tanto no que toca aos sistemas organizacionais, como no que se refere aos resultados que origina no âmago dos colaboradores. Será que todos os “desfechos” sobre os trabalhadores são análogos? Será que os atributos de estruturação do trabalho de um Call Center são interpretados como desvantajosos e alienantes ou, de forma inversa, actuam em combinação com as conveniências dos operadores? De que forma as particularidades do paradigma de disposição da produção num Call Center influenciam o comportamento dos operadores perante o seu próprio trabalho?
É seguramente relevante conhecer a forma como os operadores de um Call Center contemplam e labutam com o sistema de produção no qual estão encaixados, designadamente em circunferências como a distribuição e planificação do próprio trabalho; o “agradecimento” social pelo labor; as qualificações; o grau de adaptabilidade, de flexibilidade e de polivalência; o nível de assimilação; e o patamar de consideração.
A empresa prestadora de serviços de Call Center engrossa o cliché de organização da sociedade da informação, estando estruturada em rede e recorrendo ao uso “veemente” de tecnologias de informação e comunicação. Realçar, igualmente, que a mesma agasalha uma colossal maleabilidade e inclui-se num temperamento bastante específico quanto à estruturação da produção. Será que a aplicação “vigorosa” de tecnologias de informação e de comunicação não constitui um princípio elementar? Será que o alicerce tecnológico não estabelece um dos contextos capitais de qualquer Call Center? Será que os operadores não têm de aquartelar proficiências “informacionais” elevadas? Será que não são os mesmos que manuseiam todas as aplicações de software? Será que o domínio de línguas não constitui matéria essencial para trabalhar num Call Center?
Salientar que a empresa de Call Center adapta-se a múltiplos géneros de actividades ou de campanhas, podendo concomitantemente prestar dissemelhantes serviços. Desfruta de um considerável escalão de mobilidade geográfica, o qual possibilita transferir-se, celeremente e amiudadamente, para territórios nos quais alcancem proveitos competitivos fundamentados no custo reduzido do tópico trabalho. É também “vergável” no que toca à gestão dos recursos humanos na medida em que o mesmo, apelando e recorrendo ao trabalho temporário, pode ajustar-se às inconstâncias e volubilidades da procura. Na realidade, os projectos de vida localizam-se actualmente fora dos locais de trabalho, sendo este degustado como simples utensílio para obtenção de compensação económica.
Comummente a empresa de Call Center incorpora um número bastante restrito de trabalhadores, recorrendo paralelamente a um dilatado conjunto de outras empresas e operadores tanto em regime de subcontratação, como em regime de trabalho temporário, particularmente a tempo parcial, independente ou contratado a termo certo. A sua composição, distribuição e estruturação em rede constitui outro dos seus principais apanágios.
As empresas de Telemarketing desenvolvem-se no trajecto de um mecanismo de descentralização produtiva e de divisão do trabalho entre empresas, simplificado pelo descomunal aperfeiçoamento das telas de comunicação e de informação. Os operadores de Call Center são, na sua esmagadora maioria, constituídos por jovens, estudantes universitários ou à procura do primeiro emprego. Todavia, é certamente justo referir que existe uma quantidade crescente de jovens com qualificações elevadas que preserva esta actividade há já bastante tempo pelo facto de não existir trabalho mais adequado.
Salientar que o relacionamento ou a convivência entre colegas trabalhadores dos Call Center acaba por ser bastante franzina, uma vez que o turn over existente é significativo, bem como a divergência de horários dos operadores devido sobretudo à flexibilização. Este tipo de trabalho é bastante rotineiro, o que ajuda a embaraçar a fundação de qualquer espécie de correspondência ou de ligação mais espessa. Os vínculos sociais dos operadores em relação ao seu trabalho são quase inexistentes, pois os mesmos sentem pouco reconhecimento social por aquilo que fazem. Na verdade, parecem estar exonerados de qualquer valor acrescentado devido a serem obrigados a acatar os regulamentos, normas e comportamentos estabelecidos pelo próprio exercício e desempenho do Call Center. Será que os operadores de Call Center não são um género de robot? Será que os operadores de Call Center não desfrutam de uma cadeia de montagem na cabeça?
O tipo de controlo efectuado no seio de um Call Center agasalha um temperamento indiscreto e discreto, ou seja omnipresente e permanentemente vigilante, e ininterruptamente em silêncio. Os Call Centers, embora sejam espaços nos quais existem inúmeros executantes a falarem ao telefone e apesar de os postos de trabalho serem diminutos e seguidos, são normalmente tranquilos e silenciosos. A procura permanente por índices excelsos de eficiência pressupõe a completa racionalização das chamadas de cada operador, assim como a sua sujeição a uma exígua e célere contagem de tempo. A cronometragem realiza-se não só ao nível dos períodos de conversação, como também em qualquer outra superfície, existindo uma “supervisão” automática na esfera do software utilizado pelo supervisor que lhe possibilita fiscalizar todos as movimentações em tempo real. Os operadores podem mesmo ver gravadas as suas conversações com os clientes. Logo, podemos seguramente asseverar que os operadores estão sujeitos a uma vigilância constante e bastante apertada, na qual há uma compacta supervisão dos períodos de trabalho e um elevado grau de controlo sobre todas as actividades. Será que o “palanque” de disciplina não é demasiadamente “alto”? Será que este controlo exaustivo que existe sobre as actividades executadas pelos operadores não é fortalecido pelas próprias tecnologias utilizadas? Será que as novas tecnologias não possibilitam índices de supervisão cada vez maiores?
Apesar de as qualificações académicas e competências do operador não se intrometerem directamente na rotatividade, a formação é primordial para que essa mesma rotação ocorra. Podemos afirmar que a função é universalmente interpretada como um agrupado de empreitadas a levar a bom porto pelo colaborador. Aceita-se consensualmente que a tela das funções estabelece a forma como se dispõe o andamento das acções da organização. Será que não nos interessa compreender, no seio de uma óptica temporal, o desenvolvimento das percepções da organização do trabalho, outorgando pertinência á importância da função em conjuntura organizacional? Será que não é indispensável um redesenho da função? Será que o mesmo não necessita de um avultado investimento organizacional?
As particularidades da função têm enorme preponderância no formato como os empregados cumprem o seu trabalho, no seu nível de satisfação e, logicamente, na qualidade de serviço dispensada ao cliente. As organizações e os contextos em como o trabalho é estruturado espelham a hodiernidade das comunidades em que estão encaixadas. As organizações começaram por ser saboreadas como sistemas fechados, sendo depois identificadas como sistemas abertos, uma vez que as mesmas estavam em constante interacção com a superfície circundante. Neste entrecho, podemos definir uma organização como um conjunto de indivíduos inseridos numa determinada estrutura, que laboram em conjunto e de forma organizada, para granjear finalidades comuns.
As administrações empresariais foram assimilando que os Call Centers são activos essenciais para diferenciar os seus produtos e serviços, direccionando-os, desse modo, à satisfação dos próprios clientes. Na realidade, vivemos um período muito centrado no cliente e no serviço de qualidade. Será que estes contextos não são perfeitamente favoráveis ao desenvolvimento do sector de Call Centers?
Devido à indispensabilidade de um investimento de capital mínimo relativamente exíguo, que pode ser praticamente sintetizado a linhas de telefone e colaboradores, o mercado aquartela uma quantidade considerável de pequenos Call Centers. Como resultado, podem ser encontradas “concretizações” bastante desarmónicas nesta espécie de “repartição”, desde empresas saboreadas como amadoras, até empresas que perfilham técnicas e tecnologias substancialmente mais avançadas. Será que não é possível alcançar conjunções de excepcional qualidade, competência e eficiência operacional num Call Center?
Na verdade, uma Central de Atendimento que utiliza técnicas e tecnologias avançadas tem a capacidade de lidar com milhares de ligações por hora; de utilizar os colaboradores quase a cem por cento; de diminuir constantemente a taxa de abandono enquanto se está à espera em linha; de atender mais de metade das chamadas de forma imediata; e de evitar que os clientes se deparem com o sinal de ocupado. Será que esta exposição de eficácia e de proficiência não contribui para que os cidadãos pensem que a planificação, organização e gestão das operações de Call Center são alicerçadas em cânones científicos? Será que aquilo que acontece, na maior parte dos casos, não é a aplicação de softwares com fundamento unicamente em paradigmas analíticos? Será que estes modelos não cumpriram já uma função importante? Será que actualmente estes arquétipos não estão já ultrapassados? Será que as operações de Call Center, de modo a perfectibilizar os resultados, não necessitam de abordagens, análises e investigações mais rebuscadas?
Com o perseverante incremento dos índices de dificuldade, bem como a constante procura de eficácia operacional e diminuição de custos, o sector de Call Center enfrenta múltiplos reptos ao nível da gestão. As indispensabilidades estão intimamente associadas à superfície de recursos humanos, na qual condições como recrutamento, absentismo, esgotamento, motivação, sentimento de pertença assumem uma robusta importância. Será que a aplicação de modelos quantitativos na circunferência empresarial não pode ser degustada como sendo ainda bastante débil? Será que as deliberações no âmbito da gestão não são fundamentadas maioritariamente em dissertações qualitativas e em decomposições pouco profundas dos dados, diagramas, escalas, gráficos e variáveis ligadas à empresa e obviamente ao sector?
Podemos asseverar que a reduzida aplicação de técnicas e ferramentas quantitativas pode eventualmente ser explanada pela quase inexistência de colaboradores verdadeiramente capacitados para concretizar as investigações e análises, assim como pela falta de matéria para que as mesmas possam ser confeccionadas e pela diminuta percepção e sensibilidade, por parte dos administradores, para as vantagens que podem ser granjeadas com a aplicação deste género de instrumento. Evidentemente que um estudo quantitativo completo não dispensa um vigoroso investimento em recursos e em tempo não só para reunir e analisar os dados, como para o aperfeiçoamento de determinados paradigmas. Será que na maioria dos casos este padrão de investimento não é amplamente recompensado? Será que estas empresas aproveitam correctamente o potencial das informações armazenadas?
Os colaboradores podem ser preparados para responder a um género ímpar de chamadas, diversos géneros de chamadas ou todos os tipos de chamadas, com dissemelhantes primazias e estimas particularizadas nas lógicas de roteamento. Gerir um Call Center é uma empreitada visceralmente provocante e até motivadora, devendo-se harmonizar as intrínsecas e diversas necessidades, supervisionar os custos, presentear os cidadãos com um serviço de excelência e de referência, e preservar elevados índices de satisfação nos colaboradores. Algumas perguntas e incertezas despontam no quotidiano das Centrais de Atendimento relacionadas sobretudo com conteúdos como capacidade, produtividade, categoria de serviço e avaliação do desempenho. Qual o tipo de formação que deve ser ministrado aos colaboradores? Qual o roteamento das chamadas de modo a que se empreguem da forma mais coerente possível os recursos? Quantos colaboradores devem ser contratados? Qual é a performance do sistema? Qual a velocidade ideal de atendimento das chamadas? Como devem ser escalados os recursos humanos? Quais foram as mudanças mais significativas desde o último estudo ou da última previsão?
Por decisão pessoal, o autor do texto não escreve segundo o novo Acordo Ortográfico.