Dissemelhantes e inúmeras empresas, como por exemplo companhias aéreas, hotéis e entidades bancárias, sofreram aclimatações nos seus temperamentos organizacionais para acrescentar este género de disposição, quer sejam os Call Centers administrados internamente ou “externamente”.
Numa “ideologia” submetida a diversas condições fortuitas, a simulação talvez seja o instrumento mais apropriado para examinar objectos de qualquer “temperamento”. Torna-se indispensável compreender a complexidade e os reptos do sector, assim como os períodos de um projecto de simulação computacional. Esta conjunção autorizará as empresas a conseguir melhorar os seus métodos de gestão e, desta forma, no seio de uma atmosfera de dubiedades, benfeitorizar a qualidade do serviço e restringir custos.
Salientar também que no âmago da “nomenclatura” Call Center devemos fazer a distinção entre Call Center passivo ou receptivo que é aquele que recebe chamadas e Call Center activo que, tal como o próprio nome indica, é aquele que efectua as chamadas. Um Call Center receptivo é arquitectado para receber chamadas de clientes ou potenciais clientes com a finalidade de se munir de informações, suporte técnico ou serviços. Os colaboradores num Call Center activo podem concretizar uma pluralidade de papéis, sendo que os mais habituais compreendem a investigação e o telemarketing.
Impelidos por gigantescos progressos na interligação entre o telefone e as tecnologias computacionais, os Call Center desfrutam de bastante potencial e são seguramente um importante aparelho para preservar uma correspondência de longo prazo com os diversos públicos-alvo. Para diversas organizações, a concorrência selvática, grosseira e global circunscreveu e reduziu os produtos a simples mercadorias ou matérias-primas que na realidade são difíceis de diferenciar pelas particularidades, características, contrapartidas, funcionalidades e preços. Será que numa atmosfera de paridade de preço e qualidade, os Call Center não se assumem como autênticos progenitores de receita? Será que os mesmos não podem ser qualificados em diferentes comensurações? Será que os mesmos não variegam em relação às optações de serviço, dimensão e disseminação geográfica? Será que a tecnologia de informação mais recente não possibilita ao Call Center ser a concretização virtual de algumas operações dispersas geograficamente? Será que a disposição do trabalho não pode variar energicamente entre Call Centers? Será que o apoio oferecido pelos Call Centers não é degustado pelos clientes como um serviço que efectivamente já está incluído no próprio “produto”? Será que um eventual contacto com o cliente não pode resultar numa venda complementar? Será que os Call Centers não aquartelam uma função importantíssima para a salutar imagem da organização? Será que os mesmos não albergam uma vigorosa correspondência com o volume de vendas da empresa? Será que um Call Center bem estruturado não aglomera imensa quantidade de informação sobre os clientes, feedbacks sobre os diversos produtos e serviços, superioridades competitivas e necessidades futuras dos consumidores? Será que estes valores ou mais-valias são profusamente legitimadas?
Nos últimos tempos administrar um Call Center metamorfoseou-se numa empreitada excessivamente especializada que requer a supervisão de recursos humanos, serviços e índices elevados de qualidade em superfícies altamente competitivas enquanto emprega sistemas, arquétipos e tecnologias avançadas. Uma das condições que mais embaraçam a gestão dos Call Centers acaba por ser o facto de os mesmos laborarem com um procedimento de chamadas bastante complicado de conjecturar devido fundamentalmente à sazonalidade, multiplicidade de tipos e de quantidades de chamadas. Será que para lidar com estas alterações não é necessário labutar com uma mão-de-obra variável? Será que não é indispensável gerir as habilidades individuais de cada colaborador para alcançar um serviço de elevada qualidade e custos operacionais reduzidos? Será que não é importante, e apesar da elevada taxa de rotatividade, ter um conjunto de profissionais capacitados e leais?
O “temperamento” do tempo que o cliente espera na fila ao telefone é dissemelhante do tempo que o mesmo espera, por exemplo, numa fila de uma Entidade Bancária, de uma Repartição de Finanças, de uma Loja do Cidadão, de uma Câmara Municipal ou de uma grande Superfície Comercial. Ao telefone, os clientes não contemplam a espera dos outros indivíduos, não agasalhando a noção do seu avanço na própria fila de espera. Torna-se relevante que o serviço de Call Center proporcione algum tipo de informação sobre o tempo que falta para as chamadas em espera serem atendidas. Clientes que ingressam numa fila de espera física começam geralmente descontentes, quando observam a dimensão da fila, e passam a ficar mais optimistas à medida que se movimentam e avançam na mesma. Como antítese, temos os clientes que entram numa fila de espera virtual que comummente estão satisfeitos no início, devido a não aquartelarem uma noção do tempo que efectivamente vão necessitar de esperar, e enquanto aguardam tornam-se cada vez mais abespinhados e bélicos. Será que informar o cliente sobre o tempo estimado de espera para atendimento da chamada não pode ser degustado como uma tentativa de “transportar” aquilo que acontece nas filas de espera físicas para as filas de espera virtuais?
Os administradores das empresas de Call Center deparam-se com o enorme dilema entre a eficiência e a qualidade. Será que a eficiência e a qualidade do serviço não constituem contextos que estão profundamente conectados? Será que a organização não procura incessantemente melhorias em ambas as condições? Será que geralmente um incremento da eficiência da empresa não ocorre em prejuízo da qualidade, assim como o inverso? Será que díspares características de empreitadas não concebem reptos diferentes para cada género de Call Center? Será que as mesmas não “desassossegam” o impasse entre eficiência e qualidade? Será que a eficiência não tem primazia em relação à qualidade neste tipo de serviço?
Na perspectiva da maioria dos colaboradores, o trabalho em Call Center é saboreado como sendo de vencimento franzino, com parcos momentos e argumentos de desenvolvimento em termos de carreira e com monitoria constante. Nos Call Center, o orçamento com os recursos humanos acaba por ser o elemento fundamental dos custos da empresa, administrar os recursos humanos correctamente faz parte dos grandes reptos dos gestores. Na realidade, quando o contacto é bem-sucedido, os clientes costumam outorgar o mérito ao operador que lidou com a situação, porém quando algo de errado ocorre, os clientes habitualmente incriminam a organização. Esta conjuntura promove a necessidade de a empresa albergar o número correcto de colaboradores, com habilidades certas e atitudes positivas, evitando-se, deste modo, conjunções contraproducentes para a imagem da empresa. Salientar que também se trata de um trabalho com uma forte vertente emocional, no qual os colaboradores necessitam fazer passar pelos fios do telefone algumas emoções que na realidade pouco ou mesmo nada sentem.
As amiudadas e perceptíveis metamorfoses no ambiente e na economia universal estão a transformar-se num hábito tanto para as empresas, como para os colaboradores. Evidenciar que as mesmas são responsáveis, em boa parte das circunstâncias, pelo stress ocupacional. Será que a superfície de Call Center não é conhecida como uma superfície de elevado stress?
O progresso tecnológico, as modificações no próprio ambiente de trabalho, a globalização e os recentes paradigmas de gestão constituem vértices que vão adquirindo protagonismo no palco das organizações como influenciadores do stress ocupacional e do desenvolvimento das mesmas. O ambiente organizacional narra aquilo que efectivamente acontece no âmago de uma organização, bem como aquilo que cada colaborador consegue compreender da realidade dessa organização, ou seja as suas políticas informais e formais, os seus procedimentos, as suas experiências e as suas práticas. Será que não existe a necessidade de melhoria do controlo dos factores organizacionais do trabalho com a finalidade de antecipar eventuais sulcos oriundos das constantes remodelações?
As empresas são estruturas constituídas por culturas, políticas, regulamentos, práticas, hábitos, métodos e, principalmente, por indivíduos, os verdadeiros protagonistas de todo o meio circundante. Para além da cultura organizacional, existe também a cultura individual. Na realidade, cada colaborador, mesmo antes de fazer parte integrante de uma determinada organização, já desfrutava da sua própria cultura, todavia, com o passar do tempo, é perfeitamente normal que o colaborador assimile e se acomode à cultura da organização, embora nunca alterando na sua completude a sua própria cultura. Será que não existem muitas significações na literatura referentes ao stress ocupacional e às estratégias de coping utilizadas nas organizações? Será que as mesmas são de fácil leitura e compreensão?
Há uma progressiva presença de resultados empíricos que asseveram que o stress ocupacional afecta múltiplos contextos na vida do ser humano como sejam a saúde, a produtividade e a tela psicológica. As organizações necessitam de efectuar um estudo ou diagnóstico profundo de cada situação antes de projectar e calendarizar uma intervenção, sempre com a finalidade de assegurar e salvaguardar um conjunto de estratégias que identifique os mananciais responsáveis pelo aparecimento do stress. O stress pode ser definido como a inabilidade de lidar com uma determinada pressão sofrida no local de trabalho. Este fenómeno provoca impacto na saúde dos colaboradores, na pujança das organizações e no vigor da sociedade, produzindo efeitos económicos e sociais bastante perniciosos nesses trabalhadores, empresas e comunidades.
Os serviços de atendimento ao consumidor através do telefone adolescem em todo o mundo, acabando esse sector por outorgar muitos postos de trabalho à própria sociedade. O que geralmente se solicita é uma benigna comunicação e habilidade para lidar com as pessoas através de um mecanismo de telefone. Todavia, laborar com pessoas é uma empreitada muito complicada, ainda mais, embora não seja sempre essa a finalidade de um Call Center, quando estamos perante aqueles casos em que as pessoas pretendem solucionar algum tipo de problema provocado por uma falha ou defeito existente num produto ou num serviço. Em algumas ocasiões, os consumidores já se encontram relativamente descontentes, tornando-se rapidamente muito hostis, uma vez que descobrem naquela chamada uma porta de saída para os seus descontentamentos e possíveis frustrações.
Na verdade, as intituladas Estratégias de Coping, estão a ser muito debatidas entre os investigadores das superfícies da Psicologia, do Marketing e da Gestão. É impossível escrever sobre coping sem inventariá-lo com o stress, sendo depois de uma significação e abordagem do stress, ainda que epidérmica, que se deve inserir, apresentar e circunscrever o coping, bem como as suas características para que a compreensão deste conceito seja alcançada de modo mais preciso e profícuo. As estratégias de coping são distribuídas em coping orientado na emoção e coping norteado no problema. As estratégias de coping podem ser mais ou menos adaptativas segundo cada disposição específica e cada indivíduo em particular.
O coping submerso na emoção tem por propósito a diminuição da sensação física desaprazível de uma condição de stress, por exemplo comer guloseimas, fumar um cigarro, dar uma corrida, “amarrotar” uma pequena bola de borracha ou lacrimar no ombro de uma amiga. Os copings também são repartidos entre adaptativos, caso sejam salutares, úteis e eficientes como reflectir para descontrair, e pseudo-adaptativos, caso acarretem danos para si mesmo ou para terceiros como ingerir álcool ou estupefacientes para olvidar os problemas e aborrecimentos. O coping imerso no problema pode ser encaminhado para uma procedência externa como seja tomar fármacos ou encarreirado internamente, geralmente confeccionando uma reorganização de carácter cognitivo para observar e solucionar o problema de um modo mais adaptativo. Será que o próprio ambiente não configura já um momento em que é imprescindível algumas doses de tranquilidade e “longanimidade” com os clientes? Será que os operadores não têm que ser mais afirmativos emocionalmente do que na realidade efectivamente se sentem durante o período de trabalho devido, nomeadamente, aos princípios e às fórmulas, estabelecidas pelas organizações, aplicadas no atendimento ao cliente?
Por decisão pessoal, o autor do texto não escreve segundo o novo Acordo Ortográfico.