Colaboradores bem formados e motivados, munidos dos instrumentos apropriados e usufruindo de sistemas correctamente estabelecidos, constituem condições favoráveis para a conquista de elevados índices de satisfação, de fidelização e de produtividade.
O mérito deriva fundamentalmente da aptidão, do engenho, da proficiência, do zelo, do empenho, da formação, da erudição, do talento, da postura e dos resultados. Contudo, em algumas sociedades o vocábulo meritocracia adquiriu uma conotação negativa. Frequentemente é empregue para descrever sociedades hostis e perniciosas na sua forma de competir, e acusado de promover ambientes desequilibrados quanto à distribuição da riqueza. Todavia, e felizmente, quando a meritocracia realmente desfila, emergem desigualdades expressivas no vencimento dos colaboradores com escalões iguais ou semelhantes. Em organizações onde a meritocracia está enraizada, a cultura é profundamente influenciada pela missão, resultados e finalidades.
Apesar de o discurso político e de a teoria da administração não deixarem refulgir a complexidade da questão, podemos afirmar, e quanto à administração pública, que a avaliação de desempenho e a meritocracia sempre foram assuntos controversos e flutuantes. Esta “condição” está intimamente ligada à inexistência de uma ideologia fundamentada no valor e no merecimento. O nosso modelo cultural agasalha a ideia de que a imposição de resultados e a “enumeração” dos mesmos estabelecem uma postura verdadeiramente despótica e autoritária. Porém, quando analisamos os temas meritocracia e avaliação de desempenho, e cogitamos de uma forma rigorosa, podemos encontrar algumas inquietações como por exemplo: a expressão “a velhice é um posto” deixa, ainda que lentamente, de ter significado, uma vez que a antiguidade como critério de reconhecimento e de recompensa podia tornar o funcionário mais acomodado, mas seguramente que também o tornaria mais adaptado, pois a experiência e o traquejo que o tempo costuma ministrar ao exercício profissional das pessoas tem as suas consequências e as suas mais-valias; a ambiguidade na definição de habilidade e dedicação; e a incerteza quanto à efectiva existência de igualdade de oportunidades para todos.
Na realidade, as irresoluções erguidas pelo sistema de avaliação de desempenho têm sido empacotadas pelos administradores através da atribuição de responsabilidade aos mecanismos de avaliação. O propósito será o de encontrar uma “doutrina” de avaliação que seja ideal, bem como uma “didáctica” que consiga extinguir ou controlar a subjectividade do avaliador, e centrar-se definitivamente nas competências essenciais e nas habilidades individuais.
Não existe ninguém que seja bom em tudo, porém todos somos bons em alguma tarefa. Numa primeira fase necessitamos de identificar e configurar aquilo em que objectivamente somos eficazes e convincentes. Numa segunda etapa, para conseguirmos alcançar a excelência, precisamos de investir quase que exclusivamente nessa mesma “descoberta”. Em cabimentos nos quais os nossos pontos fracos estão bastante pigmentados, não será profícuo investir, porque os mesmos não nos seduzem, nem nos entusiasmam e nem nos encorajam. A meritocracia cria valor, desafiando o reforço da nossa inteligência, mérito e talento. A forte e indomesticável competição externa, e o caudal crescente de informação reclamam por coesas e harmónicas culturas meritocráticas.
As organizações necessitam de métodos eficazes, que lhes permitam “embargar” os funcionários mais talentosos, e de processos de aperfeiçoamento bem organizados que facilitem aos mesmos a continuidade da execução das suas empreitadas de forma eficaz, rentável e produtiva. Apesar destas “vivências”, podemos e devemos considerar a meritocracia como um instrumento de interesses coincidentes, um consenso, uma convergência, um beneplácito, e uma figura que embaraça alguns maus costumes enraizados na sociedade como são as solicitações dos amigos e as promoções por interesses, afeições e simpatias.